Net NEW (신규 영업)
NRR (순수익 유지율)
SQL-Deal 전환율
직무 만족도 (참고)
[논거] 균형성과표 (Balanced Scorecard / Kaplan & Norton, 1992): 본 목표는 'Net NEW'(재무)와 'NRR'(고객)을 핵심 재무 목표로 설정하고, 이를 달성하기 위한 선행 지표로 'SQL 전환율'(내부 프로세스), '직무 만족도'(학습/성장)를 균형 있게 설정한 것입니다.
영업이 만날 고객, 즉 좋은 리드가 절대적으로 부족합니다.
낮은 고객 유지율(NRR)이 '재계약 실패'로 이어집니다.
[논거] 직무 요구-자원 모델 (JD-R): '리드 부족', '낮은 NRR'은 개인의 역량 문제 이전에, 과도한 '직무 요구'와 부족한 '자원(보상, 시스템)'의 불균형 문제입니다.
'선순환 구조'가 필요하며, 이 구조를 만드는 모든 팀원에게 동기부여가 필요합니다.
사일로를 방치하는 '공동의 목표 및 연계 평가 체계의 부재'가 근본 원인입니다.
마케팅: 리드의 '양'에 집중 (질 하락)
세일즈: '신규 계약'에만 집중 (유지 무관심)
CSM: '방어'에만 집중 (확장 기회 놓침)
영업을 가로막는 2가지 심각한 '내부 과제'입니다.
마케팅 리드의 부족:
영업 기회 자체가 차단된 상태.
낮은 고객 유지율 (NRR):
재계약 협상의 치명적 약점.
고립된 인센티브는 문제를 악화시킵니다.
세일즈의 고립:
'질 낮은 리드'로 성과가 안남.
CSM의 소진:
'나쁜 고객' 응대 책임이 전가.
👉 결론: 영업 파트에게만 인센티브를 준다고 해서 팀의 '영업이익'이 증대되지 않습니다.
사일로를 깨는 '공동의 목표'와 '연계형 보상 체계'가 반드시 필요합니다.
[논거] 사일로 효과 (Silo Effect / Patrick Lencioni): 1.1~1.3은 전형적인 '사일로 효과'입니다. 부서가 각자의 KPI에만 매몰되면(1.1), 부서 간 협업이 실패하고(1.2), 결국 개인마저 고립되는(1.3) 악순환이 발생합니다.
'수익 부서 통합 운영(RevOps)'은 마케팅, 세일즈, CSM, 경영지원 파트의 벽(Silo)을 허물고 '공동의 수익 목표(팀 영업이익)'를 추구하도록 정렬하는 핵심 전략입니다.
[논거] RevOps (Revenue Operations) & 시스템 이론 (System Theory): RevOps는 조직을 하나의 시스템으로 보는 '시스템 이론'에 근거합니다. 마케팅-영업-CSM을 개별 부서가 아닌 '수익 창출'이라는 하나의 시스템으로 통합 운영합니다. (Gartner, 2022)
RevOps를 통한 리드 품질 개선(SQL↑) 및 고객 유지율 향상(NRR↑)으로 8-12%의 운영 효율화(비용 절감)가 예상되며, 이는 Track 2/3 인센티브 재원의 주요 원천이 됩니다.
모든 파트가 '팀 영업이익'이라는 단 하나의 공동 목표(North Star)로 정렬됩니다. 각 파트의 성과는 이 공동 목표 달성을 위한 '핵심 동력'으로 재정의됩니다.
'양질의 리드'로 신규 영업이익 창출의 시작점이 됩니다.
'신규 매출'로 팀 영업이익의 핵심 동력을 만듭니다.
'고객 유지/확장'으로 팀 영업이익의 기반을 안정화합니다.
¹ RevOps: 수익 부서 통합 운영 / ² NRR: 순수익 유지율
[논거] 총 보상 프레임워크 (Total Rewards Framework): Track 1(개인 성과) + Track 2(팀 성과) + Track 3(혁신/인정)을 결합하여 단기 성과와 장기 협업의 균형을 맞춥니다.
💡 '일한 만큼' 즉각적으로 보상받는 가장 기본적인 성과급입니다.
[논거] 기대 이론 (Expectancy Theory / Vroom, 1964): 동기부여는 [노력→성과→보상]의 연결이 명확할 때 발생합니다. Track 1은 '내가 NRR 1억을 올리면(성과), 30만원을 받는다(보상)'는 연결이 가장 명확합니다.
👉 다음 '시뮬레이션' 섹션에서 계산해볼 수 있습니다.
💡 '상대평가'가 아니므로, 협업을 유도하고 모두가 S등급을 받을 수 있습니다.
[논거] 공정성 이론 (Equity Theory / Adams, 1963): 개인은 자신의 '투입(노력) 대비 보상'을 타인과 비교하여 '공정성'을 지각합니다. Track 2는 팀 전체가 성과를 공유하되, S/A/B 등급(기여 인정)으로 공정성을 확보합니다.
[논거] 2요인 이론 (Herzberg) & 강화 이론 (Skinner): 1. (허츠버그) Track 1,2(금전)는 '위생 요인'이지만, Track 3(인정, 성취)는 '동기 요인'입니다. 2. (스키너) 성과에 대한 '즉각적 보상(SPIF)'은 해당 행동(비용절감, 협업)을 '강화'합니다.
³ SQL: 영업 인정 리드 / ⁴ SPIF: 특별 인센티브
💡 가이드: 좌측의 입력값을 조절하여, 우측의 총 보상 예상액 변화를 실시간으로 확인해 보세요.
인원 합계: 14 / 14
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[필수] 현 베이스라인 지표(NRR, SQL) 측정, 재무 시뮬레이션, 법률/회계 검토.
1개 스쿼드(Sales, CSM, Mkt) 대상 1분기 시범 운영하여 문제점 보완.
'왜(Why)' 이 제도가 도입되는지 (매출 정체, 사일로) 솔직하게 공유.
분기별 성과 리뷰를 통해 목표(Quota)와 MBO 항목을 미세 조정.
[논거] 변화 관리 8단계 (Leading Change / John Kotter, 1995): 성공적인 조직 변화는 8단계를 따릅니다. 본 로드맵은 Phase 1(비전 수립), Phase 2(단기 성과 창출), Phase 3(비전 공유), Phase 4(제도화) 등 Kotter의 핵심 단계를 충실히 반영합니다.
"리드 질이 나쁘다"(영업→Mkt), "나쁜 고객을 넘겼다"(CSM→영업)와 같은 고질적인 부서 간 책임 전가와 마찰이 사라집니다.
[결론] 본 제도는 단순한 '당근'이 아니라, 팀의 체질 자체를 '지속적으로 승리하는 조직'으로 바꾸는 핵심 성장 전략입니다.
제안된 비율(0.5% 등)과 총예산(안 40:40:20)이 재무적으로 감당 가능한지 정밀 시뮬레이션.
현재 NRR, MQL-SQL 전환율 등 현주소 파악. (현실적인 '분기별 목표' 설정을 위함) 이 지표들은 데이터 기반 피드백 루프(PDCA)를 통해 제도를 지속 개선합니다.
[논거] 데이터 무결성: 모든 이론(기대, 공정성)은 '성과가 정확히 측정된다'는 전제 하에 성립합니다.
경쟁사의 동일 직무(Sales, CSM) 총 보상 수준 데이터 확보. (인재 유지/확보)
NRR과 CLV⁵가 높았던 '성공 고객' 그룹 특성을 분석하여 '우량 고객'을 명확히 정의.
⁵ ICP: 이상적인 고객 프로필 / ⁶ CLV: 고객 생애 가치
'사일로(Silo)' 문제입니다. 본 3-Track 모델은 '영업이익' 공동 목표를 위해 전 팀원을 정렬시키는 시스템입니다.
[논거] 시스템 이론 (System Theory): 사일로를 깨고 전체 시스템(팀)의 최적화를 추구합니다.
Track 1(NRR, 마진)으로 '올바른 전략' 실행을 보상하고, Track 2(초과 이익)로 '최종 결과'를 팀 전체가 공유합니다.
[논거] 기대이론 + 집단보상: 개인의 성과-보상 연결(Track 1)과 팀의 성과-보상 연결(Track 2)을 모두 충족합니다.
법률, 운영, 회계, 문화적 리스크를 면밀히 분석했으며, 시뮬레이터를 통해 재무적 영향을 예측하고 투명한 소통으로 리스크를 통제합니다.
[논거] 공정성 이론 + 변화관리: 리스크(불공정, 저항)를 인지하고 관리(소통, 투명성)하는 것이 제도 성공의 핵심입니다.
본 모델은 System Theory(RevOps), Expectancy/Equity Theory(동기부여), Herzberg 2요인 이론(만족도), Kotter 변화관리 모델(실행)로 구성된 종합적 보상·조직개발 모델입니다.